産業カウンセラー養成講座テキスト第14章産業組織の心理学の要点のまとめとなります。
第14章は、なんといっても人名の山です。
人名と単語を結びつけて覚える必要があります。
人名については、「慣れ」の部分も多々あります。
繰り返し目にすることで人名と単語の結びつきを覚えることができると思うので、２・３回で覚えられなかったとしても、さらに複数回目にするようにしましょう。
第14章は人名以外にも頻出の定義や単語がでてきます。
繰り返しになりますが、問題集だけではなく、是非、テキストを通読して慣れてください。
01 組織は、人が、１人では達成が困難なある目的を追求するために、なすべき仕事の性質を明確に分けて編成し、それを構成員に担わせ（分業）、責任を権限を付与し、また、委譲することによって、もっとも効率的かつ効果的に恊働できるように相互関係を設定（統制）した社会システムと定義できる。
02 目的共有の原則とは、組織の目的および達成目標を明確に規定し、それを構成員が共有していることをいう。
03 職務専門化の原則とは、同種の仕事はまとめ、相互に異なる機能を果たすようにすることをいう。
04 権限移譲の原則とは、最高の権限保有者の存在とその権限を必要に応じて各職務へ移譲することをいう。
05 例外対処の原則とは、どの職務にも属さない例外事項の処理権限は上位者が保持することをいう。
06 権限責任対応の原則とは、職務を果たすために必要な権限は負担すべき責任に応じて付与されることをいう。
07 命令一元化の原則とは、下位者への命令は、直属の上司が行うことをいう。
08 管理限界の法則とは、管理監督する部下の数は多すぎないことをいう。
09 管理階層短縮の原則とは、組織階層（職位）はできるだけ少なくすることをいう。
10 代替可能の原則とは、職務は一定の能力を有する者ならだれでもそれに就けるようにすることをいう。
11 人的資源管理の維持増進の原則とは、組織が効果的に機能するには構成員の協働と貢献への意欲と、それらを支える相互の円滑なコミュニケーションを促進することをいう。
12 産業組織心理学は、「組織的な産業活動で生じる”人間行動の効率的欲求”と”人間性尊重（保障）”にかかわる問題について、その心理構造とそれに影響する組織的要因の関係を実証的に明らかにし、改善策を提言する心理学の一領域」と定義できる。
13 人間行動の効率的欲求とは、仕事上の無駄やミス（事故）を極力少なくするために、働く人の適性を測定したり、働く条件を整えたりすることである。
14 人間性尊重（保障）とは、働く人たちが仕事や職場でやり甲斐やアイデンティティ、キャリアビジョンを育み、生き生きと働く人生を送れるように、働く環境を整えることである。
15 テイラーは、差別的出来高払制を導入して労働者の意欲を高めるなどの科学的管理法を提案し、労使が密接に協力しあう「温かい協力関係」が不可欠であるとした。
16 ドイツの政治経済学者ウェーバーは、定められた規則などの合理的・合法的な権威に よる組織である近代「官僚制組織」が「技術的に考えうるもっとも能率的な組織形態」 であるとした。
17 ホーソン研究では、一連の実戦的な研究（アクション・リサーチ）として、作業場の照明度と生産高の関係を明らかにするたもの実験を行なったが、照明度を変えた実験群、変えなかった対照群ともに生産性が上がる結果となった。
18 メイヨー・レスリスバーガーらは、組織で働く人間は、社会的な存在であり、その行動は非公式集団の規範によって規制され、テイラーの重視した経済的条件以外に感情的側面によって動機づけられるとし、「人間関係論」を提唱した。
19 マーレイは、人の行動の動機を、金銭や承認などの「外発的動機づけ」と、達成感や充実感などの「内発的動機づけ」の２種類であるとした。
20 デシとフラストは、内発的動機づけによる行動に外からの報酬が与えられると、内発的動機づけは弱まる反面、外からの報酬が内発的動機づけを誘発することもあるとした。
21 マズローは、「人間は、人類に普遍的で、発生的、本能的な起源をもつ基本的な欲求に よって動機づけられている」とし、その欲求を大きく5つに分けた。
22 マズローの欲求階層理論は、欲求階層理論では、基本的欲求は①生理的欲求、②安全の欲求、③所属と愛情の欲求、 ④尊敬(承認)の欲求、⑤自己実現の欲求の5つの階層に分けられる。
23 マズローの欲求階層理論では、下層の欲求がある程度充足されて初めて上層の欲求が活性化するが、「自己実現の欲求」以外は、ある程度充足されるとその動機づけの機能は薄れるとした。
24 アルダーファは、欲求の次元を①生存欲求、②関係欲求、③成⻑欲求の３つにまとめたERG理論を提唱した。
25 マズローの理論を組織の人的資源管理に適用したマグレガーは、人間は生来、働くことが嫌いで、できれば働きたくないと思っているという「X理論」と、働くことは人間の本性であり、条件次第で満足感の源になるという「Y理論」を提唱した。
26 マクレランドは、マーレイが作成した社会的欲求リストから、仕事意欲にかかわる欲求として、①達成欲求、②権力欲求、③親和欲求の3つに注目した。
27 ブルームの期待理論を、ローラーらが修正した動機づけメカニズムの考え方を、期待価値モデルといい、動機づけの強さは①業績の期待確率、②結果（報酬）の期待確立、③魅力度の要素から決まり、３つの要素のどれか１つがゼロであれば、動機づけは生じないとした。
28 ハーズバーグは、仕事への適応をより高めるには、給与や対人関係などの「衛生要因」 による不満足の解消だけでなく、達成することや承認されることなどの「動機づけ要因」を組み込んだ職務充実が必要であると提唱した。
29 ハックマンらは、ハーズバーグの動機づけ要因の研究を発展させ、個人を内発的に動機づける潜在的可能性をもつ職務の特性として、①多様性、②完結性、③有意義性、④自律性、⑤フィードバックの5つを抽出した。
30 仕事意欲向上策のうち、外発的動機づけ策は、戦後の日本の企業に特有といわれた、①終身雇用と②年功賃金の制度など、歴史的に古くから行われてきた方法である。
31 生産性を上げるためには内発的動機づけが重要とされ、「目標による管理」(MBO)は、ドラッカーが 1954年に提唱した。
32 キャリア開発プ ログラム（CDP）とは企業が⻑期的な人的資源管理の観点から、従業員個人に期待する価値と、その個人が 自身のキャリア形成でめざす価値とを調和させるために行う方策をいう。
33 メンタリングとは、業務能力や人格的に優れた上位者を、それらの点で未熟な従業員に対して、キャリア形成と能力・役割・人格などの心理社会的側面の成熟を⻑期的に支援、指導する方策をいう。
34 コーチングの基本は、コーチがクライエントとの信頼関係を築き、積極的傾聴や質問などによって潜在的な能力に気づかせ、それを問題解決の戦略や戦術に結びつけ、組織の中でより効果的に行動できるように援助的にサポートすることである。
35 小集団活動とは、少人数の従業員チームで自主的な問題解決活動を行う小集団活動は、日本で始められ欧米に広がった方策であり、ZD運動、QCサークルなどがある。
36 「自己管理型作業システム」とはセル(細胞)生産方式、1人屋台方式などと呼ばれる、わが国の製造業で始められた 生産方式をいう。
37 組織のトップ層が内発的動機づけの重要さを認識し、これらの方策を部分的にに管理技法として取り入れるのではなく、同時に報酬体系や職務体系などの組織体制自体を持続的に変えることが必須の条件になる。
38 コミットメントとは、本来、責任をもって真摯にかかわること、自我関与することといった意味がある。
39 メイヤーとアレンは、組織へのコミットメントの構成要素を、①情動的コミットメント、②継続的コミットメント、③規範的コミットメントの3つの次元に分けた。
40 組織活動への効果との関係では、特に「情動的コミットメント」が高い従業員は、離・転職や欠勤・怠業をしない傾向が強いこと、仕事の遂行では努力・参画・協調などの行動をとる傾向がみられることが実証されている。
41 組織へのコミットメントが過剰な従業員、およびそれを強く推奨する組織の文化は「会社人間」をつくり、過剰な残業による過労を来たす危険性がある。
42 グループ・ダイナミックス（集団力学）とは、集団の中にいるときの人間の行動の法則（特徴とメカニズム）を実証的に明らかにしようとした学問である。
43 グループ・ダイナミックスの創始者であるレヴィンは、人間のあるときの行動は、その人の個人特性とそのときの環境や状況の関数として捉えるべきであり、個人特性だけで決まるわけではないとした。
44 「社会的手抜き」とは、ラタネらの実験による、個人の貢献度がわかりにくい作業を集団でする場合、「自分 だけ目立つ行動はとりたくない」「自分が頑張らなくてもだれかがやってくれるだろう」と責任意識が分散するが生じることをいう。
45 ジンバルドによる擬似刑務所実験の看守と囚人役のように、人は、一定の状況や役割を与えられると、それらしい考え方や行動をとるようになり、ときに個人的な思いや意見とは別の極端な行動に走る傾向もある。
46 集団的浅慮とは、会議などの場で、個々人が思っている意見よりも極端に危険度の高い（リスキーシフト）か、逆に極端に保守的なもの（コーシャスシフト）になりやすいことをいう。
47 リーダーの個人的特性には、グリーンリーフの「サーバント・リーダーシップ論」コッターの「変革型リーダーシップ論」などがある。
48 グリーンリーフは、リーダーに求められる10の特性として、傾聴、共感、癒し、気づき、説得、概念化、先見力、執事役、成長傾向、コミュニティづくりをあげた。
49 三隈二不二は、リーダーシップを機能としてとらえ、「PM理論」を展開した。
50 PM理論の、P（Performance）とは「課題遂行」の機能であり、M（Maintenance）とは「集団維持」の機能である。これらの機能をバランスよく果たす（行動する)ことによって有効なリーダーシップを発揮できるとしている。
51 フィードラーは「状況適合理論」を唱え、状況要因の組み合わせによって、「関係志向 型リーダー」と「課題志向型リーダー」の業績が異なるとした。
52 ハウスは、仕事が定型化（ルーティン化）されているほど、フォロワーの内発的動機づけが生じにくくなるので、課題志向型リーダーシップよりも関係志向型リーダーシップが必要になるとした「パスゴール理論」を唱えた。
53 ハーシーらは、有効なリーダーシップはフォロワーの成熟度（能力・意欲の高低）に応じて異なるというSL理論（Situational Leadersip）を提起した。
54 ケリーは、フォロワーのタイプを「貢献力」と「批判力」の２軸で分類し、①模範型、②順応型、③孤立型、④消極型、⑤実務型の５つに分けた。
55 フレンチは、人が人に及ぼす影響力の特性には、①報酬性、②強制性、③正当性、④専門性、⑤準拠性の５つがあるとした。
56 調査には、大きく、①既存データの調査、②実験・テスト、③観察、④質的調査、⑤量的調査の５種類がある。
57 年度レベルの労働政策の動きは、厚生労働省が毎年出している『厚生労働白書』や『労働経済の分析』で得ることができる。